» Dossier: Modernisation du Ministère des Finances

Mr.Abderhmane Raouya, Directeur Général des Impôts: « Modernisation de l'administration fiscale»

La modernisation revêt une place centrale parmi les grands chantiers auxquels l’Administration publique s’est attelée pendant cette dernière décennie. Perçue souvent comme inadaptée par rapport à l’évolution de l’économie et de la société, l’administration a été ainsi interpellée en vue de moderniser ses rouages et ses méthodes d’intervention pour accompagner et soutenir les changements économiques et sociaux.

Dans ce contexte, l’Administration fiscale, qui joue un rôle fondamental dans l’activité économique du pays, devrait impulser une évolution importante qui s’est traduite par des changements touchant aussi bien le système fiscal que la gestion administrative.
Chargée essentiellement de missions de mobilisation des ressources budgétaires et de service public qui la mettent en relation étroite avec les citoyens et les entreprises, l’administration fiscale devait s’adapter aux mutations que connaît le monde des affaires et l'évolution de la société algérienne en général.

I - LA POLITIQUE FISCALE
Le paysage fiscal qui prévalait à la veille de la réforme fiscale de 1992 présentait un système complexe, peu rentable sur le plan budgétaire et en retrait par rapport à l'évolution économique dans le sens où il ne participait pas activement à la dynamique de la croissance.
La modernisation de la fiscalité algérienne allait être amorcée par la réforme de 1992. Celle-ci avait précisé
les objectifs assignés à la réforme : la simplification du système fiscal, l'amélioration du rendement, une meilleure répartition de la charge fiscale et la non aggravation de la pression fiscale.
La mise en oeuvre de la réforme a connu 3 importants changements: l'entrée en vigueur de la taxe sur la valeur ajoutée, l'introduction de l'impôt sur les bénéfices des sociétés et la mise en oeuvre de l'impôt sur le revenu global.
C'est à travers la poursuite de ce processus dans son volet «élargissement de l'assiette» que l'effort a été investi en vue de densifier le tissu fiscal domestique.
Les chantiers qui ont été réalisés dans ce contexte ont permis, principalement de :

•  Simplifier les procédures de gestion et de recouvrement de l’impôt,
•  Eliminer certains impôts et taxes,
•  Réduire le nombre et le niveau des taux de la TVA,
•  Suppression de certains impôts et taxes,
•  Création de l’IFU et du régime simplifié (2008),
•  Réduction des taux et nombre de tranches l’IRG,
•  Réduire le taux de l’IBS pour la production, le BTP et le tourisme à19,%
•  Unifier et harmoniser les dispositions relatives aux procédures fiscales qui divergeaient en fonction des impôts concernés. Un code de procédures fiscales, qui regroupe et simplifie l’ensemble des règles fiscales contenues dans les différents codes fiscaux, a été élaboré,
•  Renforcer les garanties accordées aux contribuables,
•  Mettre en place une fiscalité favorable à l’investissement et à l’emploi par l’octroi de nombreux avantages fiscaux et par des réductions sensibles des taux des droits et taxes.

Dans le cadre de la stratégie de modernisation de l’AdministrationFiscale et conformément au programme de son excellence Monsieur le Président de la République, une nouvelle politique fiscale a été engagée.
L’objectif principalement recherché est de moderniser l’administration fiscale en la dotant d’une organisation et de procédures inspirées des meilleures pratiques internationales et de moyens de services plus adaptés (infrastructures, équipements, formation).
Ce processus de modernisation du système fiscal qui a débuté avec la réforme n'aurait pas été possible
s'il n'était pas accompagné d'une modernisation de l'administration qui a pour charge de l'appliquer.

Il - L'ADMINISTRATION FISCALE
Le processus de modernisation de l'administration fiscale, portant sur son organisation et ses modes de fonctionnement, a débuté à partir de l’année 2001. L'innovation majeure de cette réorganisation résidait dans sa fonctionnalité.
En effet, au-delà des aspects organisationnels, se posait la question de l'approche et du style de management capable d'aller de pair avec un environnement en pleine mutation.
Aussi, il faut reconnaître que les problèmes à résoudre n'étaient pas de simples problèmes de technique fiscale mais de management, c'est-à-dire de conduite des femmes et des hommes dans une démarche de changement qui aborde la modernisation de manière globale, en visant un meilleur service public par la mise en place de modes de gestion plus responsabilisant et par l'amélioration des conditions d'exercice des missions.
A partir de cette prise de conscience, la réflexion engagée a débouché sur le lancement des chantiers de la modernisation de l’Administration fiscale qui concernent :

•  l'autonomisation croissante de la gestion ;
• la réorganisation des structures ;
•  la mise en valeur des ressources humaines ;
•  la mise en place d’un nouveau système de pilotage et de méthodes d’audit modernes
•  l'ouverture sur l'environnement.

2.1. L'autonomisation croissante de la gestion
Conscients que l'autonomisation de la gestion peut générer des améliorations de fonctionnement, l’administration fiscale a opté pour la déconcentration et la responsabilisation en déléguant les pouvoirs de décision aux échelons les plus proches des besoins et des réalités.
Cette proximité garantit la célérité et la pertinence des décisions dans leur adaptation au contexte local. Elle assure également et surtout un grand niveau d'adhésion des responsables locaux en les associant au processus décisionnel.
Concrètement, les directions régionales et des wilayas qui quadrillent l'ensemble u territoire national ont été dotées e tous les pouvoirs et moyens pour résoudre les problèmes posés à leur niveau. Cette responsabilisation se manifeste notamment au niveau de la décentralisation des émissions d'impôts et en matière de seuils de compétence dans les domaines du contentieux, du remboursement de la taxe sur la valeur ajoutée et de la restitution de l'impôt sur les bénéfices des sociétés.
L'élévation continue des seuils de compétence des responsables locaux a eu pour résultat d'aboutir aujourd'hui à la prise en charge de 90% des dossiers contentieux et de 80% des dossiers de remboursement de la taxe sur la valeur ajoutée et de restitution de l'impôt sur les bénéfices des sociétés.

2.2. la réorganisation des structures
Accompagnant les réformes fiscales, l'administration a entamé plusieurs restructurations visant l'amélioration de ses modes de gestion. Ces restructurations ont concerné les chantiers organisationnels suivants :

• La fusion des services opérationnels,
• L'organisation des services en fonction du dossier unique,
• L'organisation orientée client (par portefeuille),
• Le système d'information,
• L’immatriculation fiscale.

a) La fusion des services opérationnels
L'administration fiscale a cessé d'être organisée par nature d'impôt (inspections des impôts directs, des taxes sur le chiffre d'affaires, de l'enregistrement et du timbre). Cette organisation qui engendrait un cloisonnement des services, une répétition des tâches ne permettait pas de gérer l'impôt dans de bonnes conditions pour le Trésor public et pour les contribuables. L'organisation qui lui a succédé s'est basée sur les missions confiées à l'administration fiscale (assiette, vérification et contentieux) conçues dans un cadre de polyvalence et de déconcentration de la gestion.
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b) L'organisation des services en fonction du dossier unique
En vue d'une meilleure adaptation aux caractéristiques de la matière imposable, d'une plus grande maîtrise de l'assiette grâce notamment à l'engagement d'un processus d'ouverture de l'administration sur les usagers, un plan de gestion du dossier unique selon la forme juridique du contribuable a été développé.

c) L'organisation orientée client (par portefeuille)
La prise en considération des spécificités des personnes morales et celles des personnes physiques dans la gestion de l'impôt a permis des gains appréciables en termes de productivité tant pour l'administration fiscale que pour ses partenaires contribuables. Pour affiner ce schéma organisationnel à l'instar des administrations fiscales modernes, il fallait le faire évoluer et l'orienter client.
En effet, un effort particulier est fourni pour personnaliser les services rendus à chaque catégorie de contribuables.
Ainsi, Une entité chargée de la fiscalité des grandes entreprises a été créée. Par ailleurs, le plan d'action de la DGI prévoit d'autres structures spécialisées qui seront chargées de la fiscalité des petites et moyennes entreprises (Centre des Impôts CDI) et d'autres réservées à la fiscalité des particuliers (Centre de Proximité des Impôts CPI). L'organisation orientée client (grandes entreprises, petites et moyennes entreprises, professionnels et particuliers) déjà entamée va être généralisée à l'ensemble des directions de wilaya. Cette organisation permettra à l'usager d'avoir un interlocuteur unique notamment pour les opérations d'assiette, de recouvrement et de contentieux.

d) Le système d'information
Les mutations actuelles au plan du système fiscal et de l'organisation administrative ainsi que l'évolution des technologies de l'information ont nécessité la mise en place d'un nouveau système informatique dont les lignes directrices et les objectifs stratégiques portent sur :

• L'amélioration de l'appréhension de la matière fiscale : Cet objectif est poursuivi à travers plusieurs axes d'amélioration, notamment par la mise en place d'un système d'information construit autour d'une base de données nationale alimentée d'informations fiscales internes et externes.
•  Un meilleur service aux contribuables et partenaires : Enjeu primordial, cet objectif est poursuivi notamment en matière :
•  d'information et de sensibilisation du contribuable,
• d'amélioration et de généralisation de l'accueil,
• de simplification des procédures pour rendre la compréhension et le paiement de l'impôt plus aisés,
•  d'utilisation des nouvelles technologies de traitement de l'information pour développer des nouveaux services téléphoniques et électroniques (Internet, télédéclarations, télépaiements, centre d'appel, bureau d'accueil).
• Le nouveau système d’information sera aligné sur la stratégie formulée en la matière et sera fortement soutenu par les opportunités offertes par les nouvelles technologies de l’information
• et de la communication, notamment :
• La mise en place du contrat d’assistance à la maîtrise d’ouvrage au programme de réforme et modernisation DGI,
•  La finalisation du contrat en vue de l’acquisition d’une solution logicielle et des prestations de sa mise en œuvre (au profit de l’architecture du futur système d’information qui sera bâti sur les CDI, CPI, DGE et structures centrales et décentralisées),
•  Le recrutement d’une expertise en vue de la mise en place d’un dispositif pilote de télé déclaration fiscale au profit de la DGE.

e) L’immatriculation fiscale

L’immatriculation des contribuables est établie sur la base du Numéro d’Identification Fiscale (N.I.F.) institué par l’article 41 de la loi de finances pour
2006 L’identification de la population fiscale par le NIF vise essentiellement à :

• Assurer une identification centralisée de manière unique et définitive;
• Assurer l’identification des contribuables et de leur patrimoine immobilier;
• Etablir la traçabilité des transactions et des mouvements des fonds de et vers l’Algérie ;
• Assurer le suivi de la population fiscale dans l’espace et dans le temps ;
• Faire du NIF l’instrument incontournable de la gestion moderne de l’impôt

2.3. La mise en valeur des ressources humaines
Une attention particulière a été accordée à la mise en valeur des ressources humaines. Ce choix se traduit, entre autres, dans la valorisation des compétences. Il se traduit dans la mise en oeuvre d'une démarche de participation active de ces ressources à la définition des objectifs de la direction.
En vue de réaliser cet objectif de qualité, les efforts sont concentrés sur la modernisation de la gestion des ressources humaines, l'amélioration de leurs performances et l'optimisation des moyens logistiques par la mise en place d'une démarche de programmation stratégique.
L'objectif visé à court terme est d'assurer en matière de ressources humaines une gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences dans la perspective de renforcer la modernisation du processus de recrutement, de promotion et de mobilité du personnel.
Dans ce cadre, l’administration fiscale a engagé une réflexion pour l’élaboration des statuts particuliers pour son personnel.
L’administration fiscale a également mis en place un programme ambitieux de formation, de recyclage et de perfectionnement de ses personnels ainsi que l’adaptation de l’Ecole Nationale des Impôts aux nouvelles exigences du programme de modernisation du
Ministère des Finances.
En effet, la valorisation des ressources humaines se concrétise surtout dans la mise en oeuvre d'une politique de formation, repensée à la lumière des nouveaux besoins et des nouvelles contraintes. Celle-ci s'articule autour de trois axes majeurs :

• formation de base obligatoire pour les nouvelles recrues ;
• formation continue pour les ressources en activité ;
• formation développée dans le cadre de la coopération internationale.

S'agissant des ressources budgétaires, la démarche projetée est basée sur l'allocation des moyens en fonction de l'évaluation du coût de gestion de l'impôt selon les missions de l'administration fiscale en utilisant les indicateurs de gestion qui sont introduits progressivement ces derniers temps.
Enfin, la mise en oeuvre du programme de modernisation de l’administration fiscale exige la réalisation de nouvelles infrastructures et la réhabilitation du parc immobilier existant.
3.4. L'ouverture sur l'environnement :
Pour pouvoir se libérer de ses propres pesanteurs, du poids de « la culture d'entreprise » qui, souvent, bloquent l'initiative et l'innovation, toute organisation a besoin de s'ouvrir sur le monde extérieur. C'est cette ouverture qui lui permettra de se situer en vue de mieux appréhender les problèmes posés. A cette fin, la Direction Générale des Impôts a délibérément érigé l'ouverture sur l'environnement en objectif prioritaire. La communication, la concertation et la transparence ont servi de supports à cet effet.

a) La communication
A travers les actions de communication, l'administration fiscale vise à recentrer toutes ses missions autour du contribuable considéré comme partenaire et à établir avec lui une relation de confiance. Il s'agit de mettre à la disposition de celui-ci une information fiable et claire de nature à réduire les incompréhensions et donc les occasions de contentieux. L'objectif ultime est de renforcer l'adhésion à l'impôt et la promotion du civisme fiscal.
L'amélioration de la qualité du service rendu aux usagers est attendue du renforcement des services d'accueil et de la mise en oeuvre de standards de qualité notamment en matière de réception, d'information et de célérité dans les réponses aux demandes des usagers.
Pour ce faire, un plan annuel de communication a été élaboré. Il détaille les actions importantes notamment, l’accueil physique et téléphonique (téléphone vert), communications à travers les médias, rencontres avec les organisations professionnelles, séminaires, large diffusion et vulgarisation de la documentation fiscale, gestion et suivi des sites Internetet Intranet de la DGI notamment:
http://www.mfdgi.gov.dz/pour la DGI,http://www.dge.gov.dz/pour la DGE et http://www.eni.org.dzpour l’Ecole Nationale des Impôts.

b) La concertation

Dans le même ordre de préoccupations, la Direction Générale des Impôts a fait le choix de développer sa capacité d'écoute pour répondre aux attentes de ses partenaires.
La fréquence et la permanence des rencontres avec les ordres professionnels et les chambres de commerce ont favorisé l'institutionnalisation de la concertation.

c) La transparence :
La question de la transparence est abordée au niveau de la Direction Générale des Impôts notamment en relation avec le contrôle fiscal et la lutte contre l’informel.
Le contrôle fiscal, corollaire du système déclaratif, outre son rôle dissuasif, permet à l'administration d'avoir un rôle pédagogique en amenant le contribuable à prendre conscience de ses obligations civiques en matière fiscale. Ce contrôle, qui s'opère dans un cadre respectant les droits et garanties des contribuables, permet de renforcer la transparence nécessaire au déroulement sain des opérations en cause.

d) La mise en place d’un nouveau système de pilotage et l’introduction de méthodes d’audit modernes
L’exigence d’une rentabilité fiscale efficiente commande l’adoption de règles et de modes de gestion de l’entreprise, à travers un nouveau système de pilotage, la mise en place des contrats de performance et l’introduction de méthodes d’audit modernes.

Le système moderne de pilotage
L’Administration Fiscale a intégré dans  sa stratégie de modernisation un système de pilotage adossé au système de gestion (DGE, CDI, CPI) et soutenu par le système d’information (DID)
et autres supports informatiques et organisationnels. Ce système permet d’assurer une visibilité sur l’ensemble du processus de gestion et offre l’opportunité d’analyser et d’évaluer les résultats des activités et la performance des différents intervenants à tous les échelons de la hiérarchie.

Le contrat de performance
L’Administration Fiscale a mis en place des indicateurs de gestion au niveau des structures opérationnelles qui englobent l’ensemble des missions.
Ainsi, le premier contrat expérimental de performance 2004/2005 a été réalisé d’une manière satisfaisante. A partir de 2007, un nouveau panel d’indicateurs a été élaboré pour prendre en charge la gestion de la DGE, du CDI et de l’Ecole Nationale des Impôts. Parmi ces indicateurs, nous pouvons citer «la relance des contribuables défaillants», «le civisme fiscal» et «le taux de recouvrement».
Le contrôle interne a évolué dans le cadre de la modernisation de l’Administration fiscale avec les objectifs suivants :

•  Réorganisation interne de l’Inspection générale des Services fiscaux,
•  Enquêtes internes d’habilitation des agents de l’administration fiscale préalablement à leur désignation à des emplois supérieurs ;
• Gestion et suivi des déclarations de patrimoines obligatoires pour l’ensemble des agents;
• Mise en place d’un Observatoire de la déontologie et de l’éthique,
•  Enquêtes administratives, sur demandes du Directeur Général et des responsables de l’Administration fiscale, suite à des dénonciations mettant en cause le comportement ou la probité des agents des impôts.
•  Elaboration et diffusion du guide de déontologie des fonctionnaires des impôts .